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Tre progetti per favorire la comunicazione

Tempo fa, durante una seduta di training sulla leadership con manager, direttore e vicepresidenti, si è focalizzato che il problema principale era la comunicazione e che il maggior ostacolo per cambiare questa situazione consisteva nel fatto che il cambiamento «doveva partir dall'alto».

Non sarei d'accordo con loro – in realtà sono più d'accordo con quanto il nostro Chief Information Office (CIO) [=Capoufficio del settore Informazione] ci ha detto recentemente: un manager è limitato dalla gerarchia dell'autorità mentre un leader può influire sull'intera organizzazione.

Vorrei parlarvi di tre progetti di cui non avevo la direzione e quindi sui quali non avevo nessuna autorità, ma nei quali sono riuscita a lavorare con gli altri per apportare dei cambiamenti e migliorare la comunicazione.


ENCORE Project

Negli ultimi 5 anni, il nostro dipartimento di tecnologia dell'informazione (IT) ha lavorato su un progetto di 6 anni per riscrivere i nostri sistemi. Nel suo momento più basso, il progetto era un compendio di comunicazioni insufficienti e morale basso. Stabilire rapporti con i vari gruppi che lavoravano al progetto era l'unico modo per andare oltre tutta quella cultura negativa e non incorrere in tutti quegli indici puntati contro e nella sfiducia dilagante.

In numerose occasioni, quando si diceva che non si doveva fare questo e quello, se si prendeva tempo per parlare col reparto e col gruppo in questione si scopriva una situazione del tutto differente.

Per fare un esempio semplicissimo, era opinione comune che gli amministratori di database (DBA) non volessero lasciarci mettere il nome nelle nostre tabelle e colonne. Trovando il tempo di parlare con I DBA, è venuto fuori che loro erano sommersi dal lavoro e che non gliene importava niente di mettere il nome alle tabelle. Siamo stati così in grado di elaborare un sistema migliore per richiedere i nomi, un sistema che soddisfaceva la maggior parte delle persone.

n altro equivoco consisteva nel fatto che i lavori non produttivi non potevano essere pianificati dal nostro software. Anche in questo caso, parlando con gli amministratori della procedura, abbiamo scoperto che era solo perché nessuno l'aveva fatto prima. Lavorando con loro e con il gruppo di sicurezza per oltre un mese abbiamo ottenuto il programma per il nostro lavoro, il che ci ha aperto la possibilità di pianificare altri lavori.

Non bastava apprendere nuovi procedimenti. A mano a mano che si trovavano nuove informazioni e si scoprivano nuovi procedimenti, li ho documentati e inviati alle altre persone del reparto in caso potessero essere utili ad altri. All'inizio, non ha risposto nessuna delle 120 persone ma, continuando a spedire le informazioni, mi sono accorta di aver stabilito rapporti con numerose persone con le quali non avevo mai lavorato prima. L'unica spiegazione era che l'imprevista condivisione delle informazioni, per quanto fatta in massa, aveva creato un collegamento.


TECH-Share

Su un altro fronte, lavorando con alcuni collaboratori, abbiamo sviluppato un forum interno di condivisione delle informazioni, nel quale le persone potessero mettere in comune le loro esperienze e le loro conoscenze tecniche. Uno degli obiettivi era quello di sviluppare maggiore fiducia e comprensione tra i vari reparti. Giacché non avevamo alcuna autorità, era uno sforzo puramente volontario, che è stato approvato dalla nostra direzione. Questo forum, che abbiamo chiamato Tech-Share, cerca di riunirsi una volta alla settimana per un'ora.

Trovare degli argomenti è facile; la sfida è ottenere i relatori.

Un argomento di discussione è: come si possono aiutare gli altri ad accorgersi dell'importanza del condividere le loro conoscenze?

Le obiezioni più comuni alla nostra richiesta di condivisione di informazione sono:

•  Nessuno è interessato a quello che faccio

•  Tutti gli altri conoscono già questo argomento

•  Gli altri lo conoscono meglio di me

•  Ho paura di parlare in pubblico

•  No ho tempo




Molti argomenti e molti candidati sono stati individuati durante conversazioni casuali. Ogni volta, il rapporto personale ha incoraggiato il candidato ad assumersi l'impegno e a trovare il tempo di preparare la relazione.

Durante l'anno da giugno 2003 a luglio 2004, ci sono state 28 sedute condotte da 40 relatori con 545 partecipanti, con una media di 20 partecipanti per ciascuna sessione.

La nostra organizzazione IT è grande e comprende persone con responsabilità che vanno dagli operatori su computer agli architetti e agli amministratori di rete agli sviluppatori ecc. Quando, a una qualsiasi presentazione una rappresentanza trasversale dell'organizzazione è presente, so che gli obiettivi di TECH-Share sono stati raggiunti.
  

Grass Routes

Dal punto di vista aziendale, Grass Routes è un comitato aziendale creato per migliorare le comunicazioni in tutta l'azienda. Un team di 12 rappresentanti di vari reparti lavora su fronti diversi.

Dal momento che la nostra è un'azienda multiculturale, uno dei progetti di Grass Routes è stata una serie di “Aggiornamenti culturali” immessi su un sito intranet che spiegavano vari avvenimenti culturali come il Ramadan, il Natale, il festival hindu Dwali ecc.

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